Контролюємо підлеглих за правилами

Якими б всеосяжними не були ваші форми звітності, які б комп'ютерні програми ви в себе не встановили, контрольна система однаково залишиться лише засобом одержання необхідної інформації, без якої керівник не може стежити за ходом справи. Якщо використовувати отриману інформацію правильно, то система почне працювати, а якщо неправильно, то її впровадження може призвести лише до небажаних наслідків. Тільки коли кожен керівник усвідомить, як існуюча система контролю впливає на поведінку його підлеглих, і яких можливостей надає йому та або інша стратегія контролю, він зможе навчитися ефективно їх використовувати.

Як контроль міняє поведінку підлеглих

Як тільки якась сфера діяльності організації потрапляє до поля зору контрольної системи, рядовий персонал прагне всіляко поліпшити стан справ. Причин цьому кілька, і головні з них наступні:
Удосконалювання контролю означає, що вище керівництво вважає цю сферу важливою та такою, яка заслуговує на особливу увагу.
Звичайне керівництво використовує інформацію контрольної системи при оцінці діяльності рядових працівників. Тому, прагнучи залишити про себе найкраще враження, підлеглі намагаються проявити себе.
Більшість людей люблять бачити результати своєї праці, а контрольна система дозволяє зробити їх більш наочними, і чим краще працівник справляється зі своєю роботою, тим більше задоволення він відчуває.

Здавалося б, чого ще бажати - введення вдосконаленого контролю саме по собі забезпечує більш енергійне виконання рядовими працівниками своїх обов'язків. Все це так, але виникає питання: а на що, власне, витрачається ця додаткова енергія?

Питання не риторичне, тому що нерідко працівники витрачають більше енергії та винахідливості на те, щоб «обдурити» систему, ніж на підвищення продуктивності і якості роботи.

Багато керівників, вирішуючи для себе питання, як контролювати підлеглих, навряд чи замислюються над тим, якої стратегії контролю вони будуть дотримуватися. У результаті нерідко змішуються елементи зовсім різних стратегій, що й призводить до безплідності всіх зусиль. Дослідження показали, що існує досить великий набір стратегій контролю, але для більшості керівників найбільш корисні дві: зовнішній контроль та внутрішнє стимулювання.

Зовнішній контроль

Такий контроль заснований на припущенні, що рядові працівники виконують свої обов'язки найкраще, якщо для них установлені чіткі матеріальні стимули та вся їхня діяльність постійно перебуває під наглядом начальника. Щоб система контролю такого типу функціонувала досить дієво, потрібно вирішити три завдання:
Зробити цілі, які ставляться перед підлеглими, досить важкими для досягнення, щоб стимулювати більшість і не залишити лазівки для ледарів.
Передбачити в системі оцінок службової діяльності «захист від хитруна», який не дозволяє ледарям маніпулювати методами контролю на свою користь.
Зв'язати систему заохочень з результатами роботи кожного співробітника, оцінюваними за підсумками контролю.

Внутрішнє стимулювання

В основу даної стратегії покладена теза, яка говорить, що в принципі кожен може та повинен бачити у своїй роботі не тільки джерело заробітку, але й шлях до визнання, засіб самоствердження та завоювання авторитету. Це означає, що організація роботи, за якої гарне виконання обов'язків приносить працівникам позитивні емоції, створює систему контролю на основі внутрішнього стимулювання. Для цього керівникові варто дотримуватися наступних принципів:
По-перше, при створенні системи внутрішнього стимулювання перед рядовими працівниками ставляться певні цілі, але головне тут не те, наскільки вони складні, а те, що встановлюються вони колективно. Іншими словами, співробітники, яким потрібно буде забезпечити досягнення цих цілей, одержують право здійснювати деякий вплив на їхню постановку.
По-друге, оцінки стану справ, одержувані при такій системі, використовуються головним чином для з'ясування суті виникаючих проблем і пошуку їхніх рішень, а не для винесення «вироків» виконавцям. Якщо справи починають йти небажаним шляхом, то ніхто не має наміру «рубати голови». Це найбільш підходящий момент для керівників і підлеглих зібратися разом, щоб з'ясувати причини кризової ситуації та знайти шляхи її усунення. Іншими словами, організація контролю створює тут систему раннього попередження, яка дозволяє виявити проблему, як тільки вона з’явиться, і почати займатися її усуненням задовго до появи кризової ситуації.
Нарешті, хоча за такої системи контролю рівень заробітної плати пов'язаний з якістю роботи, вона не залежить від приватних оцінок. Навпаки, організація заробітної плати в цьому випадку припускає орієнтацію на зведену оцінку всіх аспектів діяльності працівника, навіть якщо не всі вони піддаються кількісному виміру. У цілому подібна система контролю орієнтується не на штатний розклад і посадові інструкції, а на найважливіші проблеми та перспективи розвитку організації. Завдяки системі внутрішнього стимулювання керівник може контролювати діяльність підлеглих, формуючи набір цілей їхньої майбутньої діяльності, замість того, щоб постійно оглядатися на зроблене ними в минулому.

Дана система може призводити до різних результатів. З одного боку, вдається домогтися більшої зацікавленості рядових працівників у реалізації цілей всієї організації. Підвищується задоволеність працею, зникає зацікавленість в утаюванні негативної інформації.

Що ж вибрати?

Жодна з головних стратегій контролю не може бути визнана єдино вірною для всіх випадків. Потрібно вибрати найбільш зручну в даній ситуації. Роблячи вибір, варто враховувати чотири моменти.

1. Сумісність стратегії контролю та стилю керування. Немає нічого гіршого, ніж намагатися запровадити організацію контролю, прямо протилежну вашому стилю керування. У такому випадку варто модифікувати її або змінити щось у стилі керівництва. Так, якщо зазвичай ви приймаєте всі важливі рішення самі, то не варто намагатися використовувати в чистому вигляді стратегію внутрішнього стимулювання. Підлеглі, які давно розучилися приймати рішення самостійно, не зможуть визначити для себе реальні цілі (або свідомо занизять їх), або ви самі, не витримавши, почнете нав'язувати їм ці завдання. Нічого гарного не принесе й спроба встановити жорсткий зовнішній контроль за співробітниками, раніше привченими вами до колегіальності в прийнятті рішень, - вони сприймуть її, як замах на свою незалежність, і швидше за все почнуть якимось чином саботувати.

2. Мікроклімат у колективі та структура системи винагороди. Не можна забувати, що поведінка та робота підлеглого завжди визначаються не тільки тим, як ним керують і контролюють, але і його взаєминами зі співробітниками, стилем службових відносин в організації й т. д. Якщо, наприклад, адміністрація вашої організації керується необхідністю надавати співробітникам більше свободи та самостійності, то вашу спробу ввести у своєму підрозділі жорсткий зовнішній контроль, досить імовірно, зустрінуть негативно. Експеримент же з впровадження системи внутрішнього стимулювання в організації із традиційно жорсткою регламентацією обов'язків працівників і настільки ж однозначною системою винагород теж може закінчитися невдачею внаслідок «тихого» опору вищестоящому керівництву та навіть вашим колегам або через невдоволення підлеглих розподілом премій.

3. Можливість одержати досить надійні оцінки якості роботи підлеглих. Неважко здогадатися, що всі ваші зусилля зі створення системи жорсткого зовнішнього контролю закінчаться нічим, якщо специфіка роботи підрозділу не дозволяє чітко й однозначно визначити, наскільки успішно працює той або інший підлеглий. Спроби врятувати становище за допомогою створення штучних критеріїв зазвичай мають жалюгідні результати: скільки голів - стільки критеріїв і стільки ж способів їхньої інтерпретації, а виходить, виникає маса приводів для конфліктів. У той же час, якщо робота підлеглих виражається в чітких та легковимірюваних результатах, то введення внутрішнього стимулювання, при якому розподіл премій може не збігатися зі співвідношенням цих результатів (відбиваючи не тільки кінцеві підсумки, але й внесок співробітників у рішення наявних проблем), також може призвести до конфліктів.

4. Особливості характеру підлеглих. Всі люди працюють за гроші, але не всі заради грошей. Цей парадокс був досить давно відкритий дослідниками, які поставили за мету з'ясувати, як можна стимулювати вчених ефективніше працювати. Виявилося, що далеко не всі вчені починають працювати краще, якщо їм підвищити оклад. Значна їхня частина бачить у роботі насамперед спосіб самоствердження та реалізації прагнення до пізнання. Те ж саме стосується й працівників багатьох інших сфер. Спроба застосувати систему зовнішнього контролю та пов'язаного з нею порядку преміювання й просування по службі стосовно найкращих з ваших підлеглих, тобто до тих, хто бачить у роботі своє покликання та джерело задоволення, не принесе позитивних результатів і може, навпаки, лише знизити їхній ентузіазм. Для таких працівників, мабуть, найбільш прийнятний метод внутрішнього стимулювання. Ті ж, хто працює заради матеріального благополуччя, навпаки, можуть бути проти впровадження внутрішнього стимулювання, не бажаючи брати на себе додаткову відповідальність і завантажувати себе участю в прийнятті рішень.

Вибір правильної стратегії контролю в такому випадку - нелегка справа, яка потребує врахування багатьох факторів. Для полегшення вибору радимо вам спочатку відповісти на наступні запитання:

1. Якого стилю керування я звичайно дотримуюся?
Колегіального. При прийнятті рішень я часто консультуюся з моїми підлеглими, ділюся з ними інформацією, заохочую їхні особливі думки й, коли тільки можливо, надаю їм право приймати рішення самостійно.
Директивного. Звичайно беру всю відповідальність на себе й ухвалюю рішення щодо основних питань, доводжу до відома підлеглих лише найбільш важливу інформацію та супроводжую її докладними й однозначними інструкціями.

2. Який тип відносин у моїй організації, які структура та сутність прийнятої в ній системи винагороди?
Колегіальний. Співробітники всіх рівнів стимулюються до участі в прийнятті рішень і здійснення впливу на хід справ. Преміювання керівників поставлене в безпосередню залежність від їхнього вміння виховати в підлеглих відповідні навички.
Неколегіальний. Найважливіші рішення приймаються вузькою групою високопоставлених співробітників, і керівники підрозділів не зацікавлені в залученні підлеглих до участі в прийнятті рішень.

3. Наскільки точними і надійними можуть бути оцінки моїх підлеглих в основних сферах діяльності?
Точними. Всі найважливіші аспекти роботи моїх підлеглих піддаються відповідній оцінці: зміни в оцінках точно відображають різницю й не можуть бути перекручені рядовими працівниками.
Неточними. Кількісні оцінки можуть бути отримані лише для деяких сфер діяльності; вони не завжди досить точно відображають роботу підлеглих і за бажанням можуть бути сфальсифіковані.

4. Чи хочуть мої підлеглі брати активну участь у розробці управлінських рішень і брати на себе частину відповідальності за них?
Активно прагнуть. Рядові працівники охоче беруть участь у прийнятті рішень, захоплені своєю роботою та готові взяти на себе більшу відповідальність за неї.
Не хочуть. Рядові працівники уникають додаткової відповідальності, мало чим можуть допомогти при прийнятті рішень і захоплені своєю роботою слабко.

Тепер, керуючись отриманими відповідями, можна вибрати найбільш підходящу для вас стратегію контролю. Додамо тільки, що в чистому вигляді зовнішній контроль повністю виправдовує себе лише у випадках, коли спотворити його підсумки нелегко та результати такого перекручування безпечні для організації. В інших випадках краще модифікувати контроль у напрямку його демократизації, тим більше, що досвід свідчить: чим більший інтерес до роботи вдається викликати начальникові у своїх підлеглих, тим рідше йому доводиться контролювати, та тим вищою є ефективність роботи його підрозділу.

Джерело: «Elitarium»