Как адаптировать нового сотрудника?

Подбор нового сотрудника представляет собой достаточно длительный и дорогостоящий процесс. К первому дню выхода новичка на работу компания уже затрачивает на него значительные средства и заинтересована в том, чтобы принятый сотрудник работал, а не уволился через несколько недель. Как показывает практика, большинство новичков, если покидает компанию, то делает это в течение первых трех месяцев. Высокая текучесть кадров нередко свидетельствует о неумении организовать адаптацию сотрудника.

Основных причин быстрого ухода две — завышенные ожидания человека по отношению к новому рабочему месту и сложность его интеграции в коллектив. Негативные впечатления от первых дней работы и чувство отчужденности от нового коллектива препятствуют объективному восприятию баланса положительного/отрицательного (нюансы есть в каждой компании, на любом рабочем месте, но воспринимаются они сотрудниками по-разному). Новички не должны быть предоставлены сами себе. Важнейшая задача эйчара и непосредственного руководителя — помочь новому коллеге успешно войти в трудовой ритм компании с помощью процедуры адаптации.

Адаптация — сложный процесс. Чтобы облегчить его, нужны определенные усилия, специализированные программы. Программа адаптации включает в себя набор конкретных мероприятий, которые проводит сотрудник, ответственный за новичка. Подготовка к запуску адаптационного механизма начинается с определения имеющихся знаний и навыков, оценки опыта работы, выяснения черт характера нового сотрудника. Для каждого новичка разрабатывается индивидуальная программа. Ее содержание определяется руководителями подразделений (в работе каждого подразделения есть свои особенности и алгоритмы решения задач, которые новый сотрудник должен усвоить) и утверждается всеми работниками, участвующими в проведении программы обучения.

Программа адаптации состоит из общей и специальной программ.

Общая программа адаптации касается в целом всей компании. Особое внимание в ней отводится знакомству с корпоративной культурой, имиджем компании, формированию гордости за причастность к ее команде. Этому способствуют участие в корпоративных ритуалах, знакомство с девизом, гимном, единая форма рабочей одежды. «Корпоративный дух» воспитывается через приобщение работника к задачам и миссии компании. В его формировании важна роль опытных сотрудников. Примеры обязательных тем, включаемых в общую программу, приведены в таблице 1.

Специальная (специализированная) программа охватывает круг вопросов, связанных с отдельным подразделением или рабочим местом. Специфика работы и конкретные задачи обсуждаются с руководителями (непосредственным и вышестоящим) и сотрудниками подразделения с новичком. Примеры тем, включаемых в специальную программу, приведены в таблице 2.

Кроме того, в программе адаптации должен быть предусмотрен ряд мероприятий, помогающих преодолевать барьеры отчужденности. В нашей компании это:
размещение объявления с информацией о новых сотрудниках;
отправка родственникам новичка поздравительного сообщения в связи с его трудоустройством в компанию;
выдача буклета, в котором содержится информация об истории филиала, организационной структуре; правила внутреннего распорядка; список членов административной группы с указанием внутренних телефонов;
знакомство новичка с сотрудниками подразделения;
экскурсия по офису и хозяйственным помещениям.

Все вопросы, связанные с адаптацией новых сотрудников, целесообразно зафиксировать в соответствующем Положении.


Очень важно курировать адаптацию новичка в течение достаточно длительного времени. Если компания маленькая и в ней нет менеджера по персоналу, адаптацией занимается линейный руководитель и наставник из числа опытных сотрудников.

Во многом процесс адаптации зависит от того, как отнесутся к новичку коллеги. Очень важно работать с «ветеранами» — мотивировать, повышать их самооценку: вы опытны, вы все здесь знаете и можете стать настоящими наставниками, наладить общение и взаимодействие с новым товарищем по работе, с первых дней получать от него реальную помощь. В компании целесообразно подчеркивать престижность наставничества, позиционировать его как ступень карьерного роста (соответствующим образом его поощрять — материально и морально). Армейский принцип «дедовщины» в коммерческой структуре недопустим, он приводит к убыткам.

Чем выше позиция, на которую приглашается новый сотрудник, тем более важен правильный подход к его адаптации: растерянность руководителя в первые дни работы на новом месте может привести к потере им авторитета среди коллег и подчиненных. Новичок на руководящей должности должен получать максимум информации о компании еще до того, как приступит к работе.


Адаптация новичка — процесс достаточно длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от успешности проведения адаптационных мероприятий. Оценить качество процесса адаптации помогает ряд процедур:
аттестация новичков по окончании периода адаптации;
зачет (оценка полученных знаний, см. приложение 1);
проведение круглых столов.

От их результатов зависит сумма вознаграждения наставников (руководителей). Система стимулирования наставничества разрабатывается отдельно для каждого предприятия.

Менеджеру по персоналу необходимо проводить ежедневные неформальные беседы с новым сотрудником, выяснять, насколько он удовлетворен работой, какие энергозатраты требуются, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимодействии с руководством, ощущает ли новичок психологический дискомфорт на рабочем месте. Эйчар также беседует с наставником этого сотрудника, своевременно принимает необходимые меры, если обнаруживаются какие-либо проблемы.

Один из эффективных способов получения обратной связи от новичков — проведение круглых столов. В их работе принимают участие менеджер по персоналу, наставник, начальник отдела, новый сотрудник. В период адаптации каждый сотрудник становится их участником дважды: после окончания обучения и по истечении трехмесячного срока работы в компании. При проведении круглого стола очень важно создать доверительную обстановку, чтобы каждый участник мог откровенно высказать свое мнение по вопросам организации труда. После проведения круглого стола менеджер по персоналу анализирует его результаты и знакомит с выводами директора отделения и наставников. По результатам совещания с руководством составляется план мероприятий для устранения причин, мешающих успешной адаптации.
У нас в компании проводится анкетирование, позволяющее оценить уровень социально-психологической адаптации новичков (приложения 2, 3). Это дает возможность каждому сотруднику быть услышанным, почувствовать значимость своей работы.

Очень хорошо зарекомендовали себя встречи наставников (менеджеров) всех отделений по вопросам качества преподавания, во время которых каждый участник может высказать свое мнение о содержании и формах обучения, о том, какими качествами должны обладать новички, закончившие обучение. Мнения наставников, анализ результатов работы сотрудников, прошедших программу адаптации, помогают скорректировать процесс обучения, выявить новые потребности, разработать дополнительные программы.

У каждой компании есть стратегии презентации своих товаров и услуг, показывающие их преимущества и достоинства для потребителей. Но далеко не все так же вдумчиво относятся к удержанию перспективных сотрудников, прошедших через «сито» отбора, а значит, способных приносить прибыль.

Высокая текучесть кадров — это всегда результат целой серии ошибок. Но лучше предупреждать ошибки, чем исправлять их. Выстроенная под конкретные задачи бизнеса система адаптации персонала в сочетании с грамотным отбором позволяет добиться того, чтобы и новый сотрудник, и организация получили выигрыш.