Такі різні скорочення

Напевно багато фахівців з персоналу стикалися з ситуацією, коли, у важкі часи або в період кризи, керівники організації давали команду: «Всі, потрібно стискатися: скорочуємо персонал!» Необхідність скоротити витрати в першу чергу асоціюється з персоналом і, звичайно, перше, що спадає на думку - його скорочення. Більше того, часто пропонується скоротити персонал «по-братерському», тобто кожен відділ - на певний відсоток. Однак головною метою в організації є скорочення витрат на персонал, а витрати можна скорочувати різними способами. Скорочення ж персоналу може бути: · а) справою недешевою (оскільки за законом роботодавець повинен виплачувати певні суми звільненим); · б) ризикованим (у випадку, якщо роботодавець не збирається виплачувати законні суми); · в) стресовим (як звільнених, так і для керівників, які залишаються, і співробітників); · г) спричиняти збиток репутації Компанії і її ефективності (а останнє як ніколи важливе для організації у важкий час для її виживання). Що робити? У подібних ситуаціях можна використовувати декілька варіантів поведінки, які дозволяють вийти з непростої ситуації з мінімальними для себе та своїх співробітників втратами. 1. Знайти «добровольців» на звільнення. Напевно є співробітники, які через ті або інші причини вже замислювалися про звільнення. Їхнє звільнення дозволить трохи скоротити чисельність, уникнувши при цьому «насильницького» звільнення інших співробітників. З «добровольцями» же залишаться нормальні відносини, що в майбутньому може допомогти бізнесу. У цій ситуації є ризик - можуть захотіти звільнитися ті співробітники, яких вам вкрай не хотілося б втрачати. Однак вам краще довідатися про їхні плани: ви можете утримати їх окремими домовленостями або затримати на час і в спокійному режимі знайти й підготувати заміну. Порада: Перш, ніж «кидати клич», необхідно а) визначити співробітників, яких ви категорично не хочете втратити; б) визначити бюджет на таке «розлучення», тобто підрахувати, скільки може вам коштувати «насильницьке» звільнення та скільки ви готові виділити на «добровольців». «Добровольчий» бюджет повинен бути меншим, ніж покладений за законом. Примітка: Дана практика дуже поширена та широко застосовується на Заході, але у вітчизняних компаніях дотепер застосовувалася не часто. 2. Скоротити робочий час (день, тиждень). Більшість людей (близько 70-80%) зволіють працювати (і, відповідно, одержувати) менше, ніж втратити роботу взагалі. Тільки деякі не захочуть примиритися з такою ситуацією й підуть самі. Таким чином, в організації скорочується ФОП, ще трохи - чисельність (за рахунок тих, хто не захоче примиритися із ситуацією). Першою реакцією співробітників буде невдоволення погіршенням умов. Однак, якщо ситуація затягнеться, і на ринку різко виросте безробіття, у підсумку багато співробітників будуть навіть вдячні роботодавцеві і їхня лояльності збільшиться. Ризик у даній ситуації - можливе зниження ефективності роботи за рахунок розподілу її між декількома співробітниками, які працюють неповний день/тиждень, тому необхідно ретельно планувати всю діяльність і контролювати виконання співробітниками своїх завдань. 3. Скоротити робочі місця та перевести частину співробітників на півставки. Організація скорочує робочі місця, оскільки: · частина функцій (і відповідно - робочих місць) у період спаду взагалі може бути тимчасово анульована; · частина робочих місць з'явилася при «гарному житті»: цінних і професійних співробітників потрібно було втримувати різними способами, і для того, щоб їхня робота була більше творчою та змістовною, до них у допомогу нерідко брали помічників, асистентів, фахівців-початківців для розвантаження та виконання простих або рутинних операцій; · частину роботи схожих професій можна сполучити. У цьому випадку скорочується ФОП і витрати на обслуговування робочих місць, однак люди не виявляються звільненими. 4. Заморозити наймання і закрити існуючі вакансії. Це - найпростіший і очевидний спосіб зберегти співробітників і в той же час не розширювати (а іноді навіть трохи скоротити) існуючу чисельність і ФОП. 5. Перевести своїх співробітників з одного регіону в іншій (для організацій, що мають представництва та філії в різних містах або регіонах). В організації обов'язково повинна бути повна інформація (загальна база даних) про потреби кожного відділення, з одного боку, і про досвід і потенціал співробітників. 6. Частину роботи здійснювати за допомогою залучення тимчасових співробітників. 7. Оптимізувати схему оплати персоналу. Скорочення заробітної плати можна здійснювати в різних варіаціях, наприклад: · зменшити її всім в однаковій пропорції; · зменшити високооплачуваним - на більший відсоток, низькооплачуваним - на менший відсоток; · виявити ключових співробітників і не змінювати їхню зарплату, менш важливим категоріям - скоротити; · частину зарплати перевести в категорію змінної виплати (при цьому необхідно чітко визначити критерії й умови нарахування цих премій). Вибір того або іншого способу - справа непроста. У роботі з людьми завжди важливо розуміти наслідки тих або інших рішень як для співробітників, так і для компанії в цілому. Джерело: http://workoteka.ru/

За матеріалами hitjob.com.ua