Как провести компанию через перемены

Процесс перемен заложен в саму сущность жизни. Не является исключением и бизнес. Однако внедрение изменений лишь в 25% случаев заканчивается успешно. В остальных случаях компании вновь возвращается к привычным для себя методам работы.

О том, как определить, что компании пора меняться, а также о том, как правильно организовать эффективные перемены, в эксклюзивной авторской статье дляBIZ.liga.net рассказала соучредитель Киевского института гештальта и оргконсультирования, бизнес-тренер, коуч Елена Ильченко.

Стабильность и застой - это не одно и то же

Преобразования в бизнесе могут быть инициированы собственником или топ-менеджментом компании, а могут быть вызваны внешними факторами - изменениями условий рынка, обновлением законодательной базы и т.п.

Как ни парадоксально, но продолжительная стабильность организации может быть предвестником стагнации. Бизнес налажен, сотрудники расслаблены, все процедуры привычны, доля рынка неизменна. В таких случаях часто возникают ассоциации с "болотом", в котором ничего не происходит, или с супружескими отношениями, которым много лет: энергии и сексуального желания в них не осталось, нет, по сути, уже и самих отношений - осталась лишь внешняя респектабельная оболочка.

В таких компаниях нет новых идей, нет развития и амбициозных целей, зато есть усталость, рутинность и скука. Внешними признаками, выдающими состояние застоя, обычно являются устаревшие товары и услуги, снижение объемов продаж, отток клиентов.

Кроме того, изменения часто неизбежны в процессе реструктуризации, при слиянии компаний, при снижении затрат и при выходе на IPO.

Кто должен сказать "Поехали!"

Но кто или что должно стать двигателем перемен? И как их правильно организовать? Даже если потребность в переменах вызвана внешними факторами, их инициатором могут быть только первые лица компании.

Прежде чем объявлять сотрудникам о том, что грядут какие-либо нововведения, необходим согласованный план действий и ясное представление о конечных результатах у всех первых лиц компании. Отсутствие единства мнений в рядах лидеров может стать основной причиной провала любых начинаний.

Информация о грядущих переменах должна быть всесторонне представлена на всех уровнях компании. В моей практике внедрения организационных изменений я столкнулась с тем, что отсутствие полноценной правдивой информации мгновенно порождает массу слухов, домыслов и тревог. Поэтому грамотная коммуникация с персоналом – это одно из самых главных условий успешности вашего начинания. Это может быть общее собрание, новостная рассылка, беседы с сотрудниками, объявления. Цель, смысл и последовательность шагов руководства должна быть известна всем сотрудникам компании.

Изменениями надо умело управлять

Для грамотного построения системы управления новшествами необходимо четко выдерживать цель, план, сроки, ответственность и уделять постоянное внимание человеческому фактору.

Система управления неизбежно будет нуждаться в корректировках. Если изменения затрагивают всю компанию, а не только какое-то одно подразделение, нужно понимать, что прогресс в разных структурах будет отличаться по срокам и качеству.

Необходима постоянная информированность об успехах и ошибках. И конечно вдохновение, которое должно исходить от лидеров. А для укрепления нововведений в коллективе на основании контроля за процессом преобразований следует ввести прозрачную систему поощрений за результат и наказаний за несоблюдение новых правил и норм.

Что делать с "пятой колонной"

Практически всегда есть те, кто встречает перемены "в штыки". Как же справляться с противодействием отдельных сотрудников, а то и акционеров? Да, акционера не уволишь за саботаж - тут с персоналом проще. Поэтому, пока не будет единства взглядов и согласования всех показателей, акционерам лучше не начинать преобразовательных процессов.

Но, увы, в реальности может быть и по-другому. В таком случае нужно быть готовым к тому, что конфликт собственников зеркально отразится на компании. Обычно за сопротивлением и противодействием скрываются определенные потребности и аргументы, лучше прояснить их - они могут помочь сохранить бизнесу его лучшие идеи.

Основным правилом работы с сопротивлением изменениям является соблюдение честности и разъяснение преимуществ нового подхода. При этом надо помнить, что одним объявлением в корпоративной газете не обойтись и разового разговора с сотрудником может быть также маловато. Это должен быть хорошо спланированный внутренний PR.

Здесь необходимо отметить, что одним из самых главных просчетов реформаторов является игнорирование человеческого фактора, эмоциональной составляющей процесса изменений. На фоне этого могут приниматься неверные решения. Процесс изменений развивается по своим законам, игнорировать которые нельзя.

Статистика свидетельствует, что внедрение изменений только в 25% случаев заканчивается успешно, а в 75% реформы постигает неудача, компания вновь возвращается к привычным для себя методам работы, а сотрудники облегченно вздыхают: "Слава Богу, мы пережили очередную встряску, можно снова расслабиться".

Эпилог

Процесс перемен заканчивается достижением результата, ради чего он и был начат. Компания должна подвести итоги, проанализировать ошибки, определиться с тем, чему она научилась. Следующие изменения начинаются при наличии внешних или внутренних факторов. Это бесконечный процесс и в целом привычный для человека.

Елена ИЛЬЧЕНКО
соучредитель Киевского института гештальта и оргконсультирования, бизнес-тренер, коуч
специально дляBIZ.liga.net